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Há um ano, a empresa sofria com a imagem arranhada, prejuízos financeiros e perda de clientes. Hoje, contabiliza lucros, atinge participação recorde de mercado e investe como nunca. O que há por trás dessa virada espetacular?
TRÊS SEMANAS DEPOIS da tragédia do vôo 3054 da TAM, que matou 199 pessoas em julho de 2007, uma pesquisa feita pela consultoria H2R revelou o impacto do acidente na reputação da companhia. De acordo com o levantamento, 25% dos entrevistados não teriam mais coragem de viajar em aviões da TAM. Na Gol, o índice de rejeição era de 2%. Para 65% dos entrevistados, a empresa criada por Rolim Amaro iria perder mercado no futuro próximo. Inversamente, 65% achavam que a Gol cresceria. Nos meses que se seguiram, a TAM de fato viu sua participação de mercado cair, os lucros despencarem e a concorrência decolar. Enquanto isso, analistas econômicos e consultores do setor aéreo afirmavam que muito provavelmente só o passar dos anos resgataria a imagem da empresa. Talvez nem o tempo seria suficiente para mitigar os prejuízos. Afinal, era a segunda vez em pouco mais de uma década que um avião da TAM caía em São Paulo (vale lembrar, o relatório final do último acidente ainda não foi apresentado). O elo de confiança, diziam eles, havia sido quebrado. Mas tudo mudou – e muito rapidamente. Pouco mais de um ano após a queda do Airbus A320 e da crise que se instalara, a empresa contabiliza lucros, atinge participação recorde de mercado e inicia seu maior ciclo de investimentos no Brasil. Trata-se de uma das reviravoltas empresariais mais impressionantes dos últimos anos.
Não é exagero dizer que, pelo menos em termos econômicos, é o melhor momento da história da TAM. Em agosto, sua participação no setor atingiu 54,2%, marca jamais alcançada pela companhia. Nas últimas semanas, a cotação de suas ações superou a de gigantes mundiais da aviação, como United e American Airlines. Na quinta- feira 11, o valor de mercado da TAM era de R$ 5,6 bilhões, mais do que o dobro da Gol, avaliada em R$ 2,7 bilhões. No segundo trimestre de 2008, a empresa da família Amaro lucrou R$ 50,2 milhões, ante um prejuízo de R$ 28,6 milhões obtido no mesmo período do ano passado. Mergulhada em dívidas até pouco tempo atrás, hoje tem caixa e fôlego suficientes para anunciar um ambicioso plano de investimentos. Até 2018, a companhia vai despender US$ 6,9 bilhões, dedicando quase a totalidade dos recursos para a renovação da frota. No mercado internacional, seu domínio é brutal. De cada dez vôos de empresas nacionais que decolam para o Exterior, sete carregam as cores da TAM. “É uma fase brilhante para nós”, diz o comandante David Barioni Neto, 49 anos, que assumiu a presidência na companhia em 10 de setembro de 2007. No dia que concedeu a entrevista à DINHEIRO, Barioni completava exatamente um ano à frente da maior empresa aérea do Brasil.
Como foi possível virar o jogo de forma tão veloz? De um ano para cá, muita coisa mudou na companhia. A começar pelo próprio presidente. Desgastado pela tragédia, o engenheiro Marco Antonio Bologna deixou a empresa para dar lugar a Barioni. Embora seja um gestor de reconhecida habilidade administrativa, Bologna carece de uma qualidade importante nos tempos atuais. Tímido e discreto, falta-lhe carisma. Barioni tem estilo oposto. Sedutor por natureza, brinca com subordinados, atende pessoalmente reclamações de passageiros, vai ao check-in dar expediente atrás dos balcões dos aeroportos. “Às vezes, tudo o que as pessoas querem é um sorriso, só isso.”
Na TAM, Barioni parece uma celebridade. Para a produção da foto de capa desta reportagem, o presidente subiu na asa de um avião. Lá do alto, mandava beijos e acenava para um grupo de funcionários aglomerados para ver o que o chefe fazia. Entre um clique e outro do fotógrafo, exibia a silhueta mais magra, resultado de um regime que fez com que perdesse 14 quilos em 45 dias. Ao contrário dos tempos de Bologna, um executivo de bastidores, Barioni deu uma cara mais sorridente à TAM. “Ele é um marqueteiro na essência da palavra, e isso não é uma crítica”, diz um consultor que prefere não se identificar. “A TAM precisava com urgência de alguém que transmitisse uma imagem de simpatia e Barioni conseguiu trazer isso.” Ele foi contratado da Gol, onde ocupava o cargo de vice-presidente técnico. Era um executivo cobiçado pela TAM por inúmeros motivos. Um deles é sua estreita ligação com o universo da aviação. Está na área há 30 anos e não apenas como um trabalhador de escritório. Barioni é um comandante experimentado de aeronaves. Ainda hoje, faz a rota São Paulo-Londres e São Paulo-Frankfurt duas vezes por mês. No dia 26 de setembro, vai trazer de Seattle, nos Estados Unidos, o novo Boeing 777 para integrar a frota da TAM. Que ação de marketing poderia ser melhor do que essa? Quem não se sentiria mais seguro ao voar numa aeronave pilotada pelo próprio presidente da companhia?
Internamente, fez inúmeros ajustes. Sua primeira medida foi trocar cinco dos sete vice-presidentes. Assim que chegou, percebeu que era fundamental dar uma injeção de ânimo nos funcionários. Abalados pela tragédia e desmotivados, muitos deles só falavam em sair da empresa. “Como alguém pode atender bem um cliente se não está bem consigo mesmo?”, pergunta Barioni. Criou uma vice-presidência de gestão de pessoas e passou a realizar reuniões semanais com empregados de todas as áreas da TAM. Também instituiu uma diretoria de qualidade que zela, entre outras coisas, pela imagem corporativa da empresa e pelo relacionamento com clientes. A preocupação com a imagem passou a ser central. No início do ano, em parceria com a agência Young & Rubican, lançou uma campanha de reposicionamento. O logo ganhou contornos azuis que buscam “humanizar a marca”, segundo a própria empresa. Acima de tudo, a TAM queria mostrar para seus consumidores que o espírito de servir, consagrado por Rolim Amaro, estava vivo novamente.
Muito antes do acidente do vôo 3054, a TAM vinha num processo de perda de identidade. A entrada da Gol no mercado e o sucesso vertiginoso que a concorrente alcançou com o modelo de baixo custo mudaram o mercado brasileiro da aviação. Em vez de conforto, serviço de bordo agradável, sala vip e tapete vermelho, marcas registradas da TAM, os passageiros passaram a priorizar o preço das passagens. “Deixamos o nosso estilo de lado e fomos atrás da concorrência, o que naquele momento provavelmente era a coisa certa a fazer”, diz Barioni. “Agora, nossa idéia não é fazer uma empresa de baixo custo. Queremos entregar desde uma passagem econômica para Londrina até um serviço de primeira classe para Paris com opcionais que ninguém oferece no mercado.”
Muitos especialistas concordam que este foi o grande acerto da TAM nos últimos meses. “Ela criou os segmentos por tarifas, o que acabou representando um enorme diferencial”, diz Marco Saravalle, analista de investimentos da Coinvalores e especialista em aviação civil. O sistema é inédito no Brasil. Barioni compara a compra de uma passagem à aquisição de um automóvel. Você pode ir à concessionária e escolher vidros elétricos, ar-condicionado, direção hidráulica, bancos de couro – ou simplesmente optar por uma versão básica. “Quanto mais variáveis você oferecer ao consumidor, melhor para ele”, afirma o presidente. Ao entrar no site da TAM, o cliente pode escolher no menu de opções agora mimos como sala vip e alimentação especial ou serviços como franquia de bagagem e check-in online. A pessoa monta o produto – a passagem – da maneira mais conveniente para ela e para o seu bolso. Teoricamente, num vôo de 175 lugares, pode haver 175 custos de bilhetes diferentes. E isso é bom tanto para a empresa quanto para o cliente.
A virada da TAM também deve ser atribuída a fatores conjunturais. Sua principal concorrente, a Gol, tem um mico nas mãos. “A Gol pegou a Varig com a operação deteriorada, sem clientes, que havia muito já tinham desertado”, diz André Castellini, sócio da consultoria Bain & Company. “Graças à Varig, a Gol foi obrigada a fazer uma reestruturação interna, perdeu tempo e acabou desperdiçando as oportunidades”, afirma Saravalle, da Coinvalores. Num cenário em que a queda do dólar e o crescimento da economia brasileira favoreciam os vôos internacionais, a TAM viu-se praticamente sozinha nesse mercado. Como as rotas para o Exterior são mais lucrativas, a companhia não só equilibrou seu caixa como ganhou rentabilidade.
Barioni planeja mudanças para o futuro. Ele pretende transformar o Centro de Manutenção de São Carlos (SP) e o cartão de fidelidade da TAM em unidades de negócios independentes, a exemplo do que fizeram, com sucesso, companhias como a Air Canada. Na semana passada, assinou um contrato com uma empresa americana para a compra de um sistema que permite o uso de telefones celulares durante o vôo. Será a primeira companhia aérea da América Latina a oferecer o serviço. Sua maior aposta é uma parceria global que será divulgada pela empresa em duas ou três semanas. “O último passo da maturidade de uma grande companhia aérea é entrar em uma aliança global”, diz. “Só assim é possível ter uma presença realmente mundial.” Embora o presidente não admita, o negócio está praticamente fechado. A aliança será com a Star Alliance, que foi ligada à Varig durante muitos anos.
TRÊS SEMANAS DEPOIS da tragédia do vôo 3054 da TAM, que matou 199 pessoas em julho de 2007, uma pesquisa feita pela consultoria H2R revelou o impacto do acidente na reputação da companhia. De acordo com o levantamento, 25% dos entrevistados não teriam mais coragem de viajar em aviões da TAM. Na Gol, o índice de rejeição era de 2%. Para 65% dos entrevistados, a empresa criada por Rolim Amaro iria perder mercado no futuro próximo. Inversamente, 65% achavam que a Gol cresceria. Nos meses que se seguiram, a TAM de fato viu sua participação de mercado cair, os lucros despencarem e a concorrência decolar. Enquanto isso, analistas econômicos e consultores do setor aéreo afirmavam que muito provavelmente só o passar dos anos resgataria a imagem da empresa. Talvez nem o tempo seria suficiente para mitigar os prejuízos. Afinal, era a segunda vez em pouco mais de uma década que um avião da TAM caía em São Paulo (vale lembrar, o relatório final do último acidente ainda não foi apresentado). O elo de confiança, diziam eles, havia sido quebrado. Mas tudo mudou – e muito rapidamente. Pouco mais de um ano após a queda do Airbus A320 e da crise que se instalara, a empresa contabiliza lucros, atinge participação recorde de mercado e inicia seu maior ciclo de investimentos no Brasil. Trata-se de uma das reviravoltas empresariais mais impressionantes dos últimos anos.
Não é exagero dizer que, pelo menos em termos econômicos, é o melhor momento da história da TAM. Em agosto, sua participação no setor atingiu 54,2%, marca jamais alcançada pela companhia. Nas últimas semanas, a cotação de suas ações superou a de gigantes mundiais da aviação, como United e American Airlines. Na quinta- feira 11, o valor de mercado da TAM era de R$ 5,6 bilhões, mais do que o dobro da Gol, avaliada em R$ 2,7 bilhões. No segundo trimestre de 2008, a empresa da família Amaro lucrou R$ 50,2 milhões, ante um prejuízo de R$ 28,6 milhões obtido no mesmo período do ano passado. Mergulhada em dívidas até pouco tempo atrás, hoje tem caixa e fôlego suficientes para anunciar um ambicioso plano de investimentos. Até 2018, a companhia vai despender US$ 6,9 bilhões, dedicando quase a totalidade dos recursos para a renovação da frota. No mercado internacional, seu domínio é brutal. De cada dez vôos de empresas nacionais que decolam para o Exterior, sete carregam as cores da TAM. “É uma fase brilhante para nós”, diz o comandante David Barioni Neto, 49 anos, que assumiu a presidência na companhia em 10 de setembro de 2007. No dia que concedeu a entrevista à DINHEIRO, Barioni completava exatamente um ano à frente da maior empresa aérea do Brasil.
Como foi possível virar o jogo de forma tão veloz? De um ano para cá, muita coisa mudou na companhia. A começar pelo próprio presidente. Desgastado pela tragédia, o engenheiro Marco Antonio Bologna deixou a empresa para dar lugar a Barioni. Embora seja um gestor de reconhecida habilidade administrativa, Bologna carece de uma qualidade importante nos tempos atuais. Tímido e discreto, falta-lhe carisma. Barioni tem estilo oposto. Sedutor por natureza, brinca com subordinados, atende pessoalmente reclamações de passageiros, vai ao check-in dar expediente atrás dos balcões dos aeroportos. “Às vezes, tudo o que as pessoas querem é um sorriso, só isso.”
Na TAM, Barioni parece uma celebridade. Para a produção da foto de capa desta reportagem, o presidente subiu na asa de um avião. Lá do alto, mandava beijos e acenava para um grupo de funcionários aglomerados para ver o que o chefe fazia. Entre um clique e outro do fotógrafo, exibia a silhueta mais magra, resultado de um regime que fez com que perdesse 14 quilos em 45 dias. Ao contrário dos tempos de Bologna, um executivo de bastidores, Barioni deu uma cara mais sorridente à TAM. “Ele é um marqueteiro na essência da palavra, e isso não é uma crítica”, diz um consultor que prefere não se identificar. “A TAM precisava com urgência de alguém que transmitisse uma imagem de simpatia e Barioni conseguiu trazer isso.” Ele foi contratado da Gol, onde ocupava o cargo de vice-presidente técnico. Era um executivo cobiçado pela TAM por inúmeros motivos. Um deles é sua estreita ligação com o universo da aviação. Está na área há 30 anos e não apenas como um trabalhador de escritório. Barioni é um comandante experimentado de aeronaves. Ainda hoje, faz a rota São Paulo-Londres e São Paulo-Frankfurt duas vezes por mês. No dia 26 de setembro, vai trazer de Seattle, nos Estados Unidos, o novo Boeing 777 para integrar a frota da TAM. Que ação de marketing poderia ser melhor do que essa? Quem não se sentiria mais seguro ao voar numa aeronave pilotada pelo próprio presidente da companhia?
Internamente, fez inúmeros ajustes. Sua primeira medida foi trocar cinco dos sete vice-presidentes. Assim que chegou, percebeu que era fundamental dar uma injeção de ânimo nos funcionários. Abalados pela tragédia e desmotivados, muitos deles só falavam em sair da empresa. “Como alguém pode atender bem um cliente se não está bem consigo mesmo?”, pergunta Barioni. Criou uma vice-presidência de gestão de pessoas e passou a realizar reuniões semanais com empregados de todas as áreas da TAM. Também instituiu uma diretoria de qualidade que zela, entre outras coisas, pela imagem corporativa da empresa e pelo relacionamento com clientes. A preocupação com a imagem passou a ser central. No início do ano, em parceria com a agência Young & Rubican, lançou uma campanha de reposicionamento. O logo ganhou contornos azuis que buscam “humanizar a marca”, segundo a própria empresa. Acima de tudo, a TAM queria mostrar para seus consumidores que o espírito de servir, consagrado por Rolim Amaro, estava vivo novamente.
Muito antes do acidente do vôo 3054, a TAM vinha num processo de perda de identidade. A entrada da Gol no mercado e o sucesso vertiginoso que a concorrente alcançou com o modelo de baixo custo mudaram o mercado brasileiro da aviação. Em vez de conforto, serviço de bordo agradável, sala vip e tapete vermelho, marcas registradas da TAM, os passageiros passaram a priorizar o preço das passagens. “Deixamos o nosso estilo de lado e fomos atrás da concorrência, o que naquele momento provavelmente era a coisa certa a fazer”, diz Barioni. “Agora, nossa idéia não é fazer uma empresa de baixo custo. Queremos entregar desde uma passagem econômica para Londrina até um serviço de primeira classe para Paris com opcionais que ninguém oferece no mercado.”
Muitos especialistas concordam que este foi o grande acerto da TAM nos últimos meses. “Ela criou os segmentos por tarifas, o que acabou representando um enorme diferencial”, diz Marco Saravalle, analista de investimentos da Coinvalores e especialista em aviação civil. O sistema é inédito no Brasil. Barioni compara a compra de uma passagem à aquisição de um automóvel. Você pode ir à concessionária e escolher vidros elétricos, ar-condicionado, direção hidráulica, bancos de couro – ou simplesmente optar por uma versão básica. “Quanto mais variáveis você oferecer ao consumidor, melhor para ele”, afirma o presidente. Ao entrar no site da TAM, o cliente pode escolher no menu de opções agora mimos como sala vip e alimentação especial ou serviços como franquia de bagagem e check-in online. A pessoa monta o produto – a passagem – da maneira mais conveniente para ela e para o seu bolso. Teoricamente, num vôo de 175 lugares, pode haver 175 custos de bilhetes diferentes. E isso é bom tanto para a empresa quanto para o cliente.
A virada da TAM também deve ser atribuída a fatores conjunturais. Sua principal concorrente, a Gol, tem um mico nas mãos. “A Gol pegou a Varig com a operação deteriorada, sem clientes, que havia muito já tinham desertado”, diz André Castellini, sócio da consultoria Bain & Company. “Graças à Varig, a Gol foi obrigada a fazer uma reestruturação interna, perdeu tempo e acabou desperdiçando as oportunidades”, afirma Saravalle, da Coinvalores. Num cenário em que a queda do dólar e o crescimento da economia brasileira favoreciam os vôos internacionais, a TAM viu-se praticamente sozinha nesse mercado. Como as rotas para o Exterior são mais lucrativas, a companhia não só equilibrou seu caixa como ganhou rentabilidade.
Barioni planeja mudanças para o futuro. Ele pretende transformar o Centro de Manutenção de São Carlos (SP) e o cartão de fidelidade da TAM em unidades de negócios independentes, a exemplo do que fizeram, com sucesso, companhias como a Air Canada. Na semana passada, assinou um contrato com uma empresa americana para a compra de um sistema que permite o uso de telefones celulares durante o vôo. Será a primeira companhia aérea da América Latina a oferecer o serviço. Sua maior aposta é uma parceria global que será divulgada pela empresa em duas ou três semanas. “O último passo da maturidade de uma grande companhia aérea é entrar em uma aliança global”, diz. “Só assim é possível ter uma presença realmente mundial.” Embora o presidente não admita, o negócio está praticamente fechado. A aliança será com a Star Alliance, que foi ligada à Varig durante muitos anos.
Eu sabia disso! Sabia que a (falta de) memória e o alarmismo ignorante de muitos brasileiros iriam atacar novamente. Tinha gente falando 1001 coisas, era óbvio que 6 meses e tudo voltava a melhorar. Dito e feito.
