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Munida de uma estratégia única de fusões e aquisições, a Lufthansa tenta liderar o processo de consolidação da indústria aérea e prepara-se para disputar acirradamente o posto de maior empresa aérea da Europa com a Air France-KLM.
Com exceção da união entre Delta e Northwest nos Estados Unidos, que originou a maior empresa aérea do mundo em 2008, o palco mais agitado de negociações tem sido na Europa, onde as líderes Air France-KLM, Lufthansa e British Airways buscam fusões.
Mas entre as três companhias, a Lufthansa é a mais ativa em compras de empresas ou de participações e o ano de 2008 comprova isso. No início do ano passado, a aérea concretizou a aquisição de 19% da companhia aérea americana JetBlue e posicionou dois influentes conselheiros num total de onze. Poucos meses depois, cumpriu a última etapa para integrar a Swiss (ex-Swiss Air), cuja compra foi acertada em 2005, e adquiriu um lote inicial de 45% das ações da Brussels Airlines. Nos meses finais do ano, auge da crise financeira, a Lufthansa pôs ainda mais água no feijão: fechou um acordo para ficar com o controle da inglesa BMI e se comprometeu com a aquisição de até 100% da Austrian Airlines. Para completar, abriu sua própria companhia aérea no norte da Itália - a Lufthansa Italia -, numa clara reação à compra de 25% da empresa de bandeira italiana Alitalia pela rival Air France-KLM, em março do ano passado.
Enquanto tenta consolidar suas tacadas mais recentes, a Lufthansa já planeja novas investidas. A empresa pode ter como "futuro alvo" a SAS, tradicional aérea escandinava, e observa de perto a demorada negociação para a fusão da espanhola Iberia com a inglesa British Airways (BA), segundo informações do principal executivo financeiro da empresa alemã, Stephan Gemkow, reveladas neste mês ao jornal britânico "Financial Times".
O principal foco é a conquista dos céus europeus e a filosofia, em época de crise, é ganhar um pedaço maior do bolo de olho no momento em que ele voltar a crescer. "A Alemanha não é nosso mercado doméstico. A Europa é nosso mercado doméstico", afirma Peter W. Fellinger, diretor-geral da Lufthansa para América Latina e Caribe, há 35 anos na companhia.
A disposição da companhia não significa que o caminho à frente seja fácil. A Lufthansa ainda precisa conseguir aprovação da Comissão Europeia, órgão que regula a concorrência, para incorporar a Brussels Airlines e a Austrian. E, com a BMI, a empresa alemã enfrenta um conflito com o atual controlador, Michael Bishop, que pode inviabilizar o negócio. O cenário da economia também balançou as finanças das empresas e tornou as aquisições planejadas "mais difíceis", segundo Gemkow.
Mas a Lufthansa não parece desencorajada. "A consolidação é uma necessidade", diz Fellinger. O executivo explica que há dois fatores que movem a Lufthansa em direção a aquisições. "Um é complementar a malha aérea, adicionar novos clientes e novos mercado", diz. "O outro é porque ainda há voos, assentos e capacidade demais." Enxugar a operação e reduzir os desperdícios costumam ser fontes importantes de economia de custos em processos de fusão e aquisição, e não é diferente na indústria aérea. "Quando os voos são consolidados, as empresas unidas ganham poder de mercado e podem direcionar a sua oferta não utilizada para outros destinos", afirma Jürgen Ringbeck, sócio da consultoria Booz & Company, especialista em aviação e transporte. Além disso, diz ele, com mais passageiros nas rotas as empresas ganham com voos mais cheios e rentáveis.
Os números da integração da Swiss à Lufthansa podem dar uma ideia do impacto financeiro dessa aquisição. Dois anos após o fechamento do negócio, o valor de mercado combinado das empresas havia subido 70%, segundo a Booz. Em 2008, 13% da receita de € 24,8 bilhões do grupo alemão vieram da Swiss, mas nada menos do que 48% do lucro de € 599 foram resultado da empresa comprada.
A aquisição é tida como uma caso de sucesso, assim como a união entre Air France e KLM em maio de 2004. Esta, contudo, teve um impacto financeiro ainda maior, porque a KLM já faturava, no ano da fusão, o equivalente à metade da receita da Air France. Ao se juntarem, alçaram-se ao posto de maior empresa aérea da Europa em número de passageiros transportados - conforme o dado mais recente, foram 74,8 milhões no ano fiscal 2007-2008 contra 70,5 milhões da Lufthansa em 2008.
Os dois casos ilustram um pouco das diferenças de estratégia de aquisições entre a Air France-KLM e Lufthansa. A primeira fez uma compra de grande porte e só no ano passado voltou a fechar um negócio expressivo, de 25% da Alitalia. A empresa alemã, ao contrário, saiu em busca de diversas empresas secundárias na Europa - embora quase sempre dominantes em seus países de origem.
Com esse modelo e, desde que todas as operações passem pelo crivo das autoridades, a Lufthansa ganhará acesso aos principais aeroportos de capitais como Viena e Bruxelas. E, com a BMI, vai entrar sem bater na casa da BA, com o segundo maior número de slots (espaços de pouso e decolagem) em Heathrow, aeroporto londrino que é o mais movimentado e um dos mais cobiçados do mundo. Com mais os três grandes aeroportos que domina - Frankfurt e Munique, na Alemanha, e Zurich, na Suíça -, a Lufthansa será a empresa com o maior número de centros de operação da Europa.
Mas como a aérea alemã pretende administrar as operações em tantos aeroportos ainda não é claro. "Não podemos revelar tudo. É um dos assuntos que precisamos estudar", diz Fellinger. "Mas provavelmente vamos ter 'hubs' primários e aeroportos secundários, mais regionais", diz. Os hubs são conhecidos como os aeroportos que concentram voos direcionados a uma gama ampla de destinos e servem como ponto de conexão - Frankfurt, hub da Lufthansa, é um bom exemplo. Em outras palavras, boa parte dos passageiros que passam pelo aeroporto não se destinam a Frankfurt ou mesmo à Alemanha, mas utilizam-no para fazer conexão para outros lugares.
Heathrow, segundo Fellinger, não é um hub para a Lufthansa. "Para a BA é, mas para nós é uma porta de entrada para o mercado inglês", diz. "Há algumas outras questões, que por enquanto reservamos para nós mesmos", diz. "O mercado em Londres é grande o sufuciente para justificar esse foco", diz Ringbeck, da Booz. Mas, completa, "se a presença (da Lufthansa) em Londres crescer com o tempo, talvez a história mude".
Fellinger afirma que os planos não estão definidos, mas dá algumas pistas. Ter um terminal único em Heathrow para as empresas do grupo alemão poderia criar muitas economia e eficiência, diz. Outra ideia possível é a Lufthansa distribuir a partir de Londres os passageiros que desembarcam no aeroporto em voos das companhias que são membro da Star Alliance.
As alianças de empresas aéreas são uma peça importante para obtenção de economias, especialmente em tempos de crise econômica. Na semana passada, a Air France-KLM e a Delta, que lideram a aliança SkyTeam, firmaram uma joint venture para explorar juntas voos transatlânticos, com sinergias de US$ 300 milhões. A Lufthansa planeja algo parecido com as americanas United, Continental e canadense Air Canada, todas membros da Star Alliance. O grupo já obteve aval das autoridades americanas e aguarda, para esta semana, segundo Fellinger, a aprovação dos reguladores europeus.
Por meio das alianças, além de formatarem malhas de voo mais eficientes e oferecer serviços conjuntos aos clientes, as empresas também economizam negociando junto com fornecedores a compra de itens como combustível e tecnologia e rateando investimentos, por exemplo, nas salas VIPs em aeroportos. A brasileira TAM entrará na Star Alliance em 2010.
Tanta integração, contudo, levou a União Europeia a suspeitar que as companhias aéreas combinam preços e oferta no âmbito das alianças, o que pode ser caracterizado como cartel. No fim de abril, a Comissão Europeia, que regula a concorrência no bloco econômico, lançou uma investigação formal contra a Star e a Oneworld, aliança dominada pela British e Iberia.
As investigações podem atrapalhar o ritmo de aproximação das empresas, que naturalmente já é demorado devido a leis de países que ainda impedem o controle de uma empresa aérea por estrangeiros - caso dos Estados Unidos, em que o limite é de 25%.
A repórter viajou a convite da Lufthansa
Com exceção da união entre Delta e Northwest nos Estados Unidos, que originou a maior empresa aérea do mundo em 2008, o palco mais agitado de negociações tem sido na Europa, onde as líderes Air France-KLM, Lufthansa e British Airways buscam fusões.
Mas entre as três companhias, a Lufthansa é a mais ativa em compras de empresas ou de participações e o ano de 2008 comprova isso. No início do ano passado, a aérea concretizou a aquisição de 19% da companhia aérea americana JetBlue e posicionou dois influentes conselheiros num total de onze. Poucos meses depois, cumpriu a última etapa para integrar a Swiss (ex-Swiss Air), cuja compra foi acertada em 2005, e adquiriu um lote inicial de 45% das ações da Brussels Airlines. Nos meses finais do ano, auge da crise financeira, a Lufthansa pôs ainda mais água no feijão: fechou um acordo para ficar com o controle da inglesa BMI e se comprometeu com a aquisição de até 100% da Austrian Airlines. Para completar, abriu sua própria companhia aérea no norte da Itália - a Lufthansa Italia -, numa clara reação à compra de 25% da empresa de bandeira italiana Alitalia pela rival Air France-KLM, em março do ano passado.
Enquanto tenta consolidar suas tacadas mais recentes, a Lufthansa já planeja novas investidas. A empresa pode ter como "futuro alvo" a SAS, tradicional aérea escandinava, e observa de perto a demorada negociação para a fusão da espanhola Iberia com a inglesa British Airways (BA), segundo informações do principal executivo financeiro da empresa alemã, Stephan Gemkow, reveladas neste mês ao jornal britânico "Financial Times".
A disposição da companhia não significa que o caminho à frente seja fácil. A Lufthansa ainda precisa conseguir aprovação da Comissão Europeia, órgão que regula a concorrência, para incorporar a Brussels Airlines e a Austrian. E, com a BMI, a empresa alemã enfrenta um conflito com o atual controlador, Michael Bishop, que pode inviabilizar o negócio. O cenário da economia também balançou as finanças das empresas e tornou as aquisições planejadas "mais difíceis", segundo Gemkow.
Mas a Lufthansa não parece desencorajada. "A consolidação é uma necessidade", diz Fellinger. O executivo explica que há dois fatores que movem a Lufthansa em direção a aquisições. "Um é complementar a malha aérea, adicionar novos clientes e novos mercado", diz. "O outro é porque ainda há voos, assentos e capacidade demais." Enxugar a operação e reduzir os desperdícios costumam ser fontes importantes de economia de custos em processos de fusão e aquisição, e não é diferente na indústria aérea. "Quando os voos são consolidados, as empresas unidas ganham poder de mercado e podem direcionar a sua oferta não utilizada para outros destinos", afirma Jürgen Ringbeck, sócio da consultoria Booz & Company, especialista em aviação e transporte. Além disso, diz ele, com mais passageiros nas rotas as empresas ganham com voos mais cheios e rentáveis.
Os números da integração da Swiss à Lufthansa podem dar uma ideia do impacto financeiro dessa aquisição. Dois anos após o fechamento do negócio, o valor de mercado combinado das empresas havia subido 70%, segundo a Booz. Em 2008, 13% da receita de € 24,8 bilhões do grupo alemão vieram da Swiss, mas nada menos do que 48% do lucro de € 599 foram resultado da empresa comprada.
A aquisição é tida como uma caso de sucesso, assim como a união entre Air France e KLM em maio de 2004. Esta, contudo, teve um impacto financeiro ainda maior, porque a KLM já faturava, no ano da fusão, o equivalente à metade da receita da Air France. Ao se juntarem, alçaram-se ao posto de maior empresa aérea da Europa em número de passageiros transportados - conforme o dado mais recente, foram 74,8 milhões no ano fiscal 2007-2008 contra 70,5 milhões da Lufthansa em 2008.
Os dois casos ilustram um pouco das diferenças de estratégia de aquisições entre a Air France-KLM e Lufthansa. A primeira fez uma compra de grande porte e só no ano passado voltou a fechar um negócio expressivo, de 25% da Alitalia. A empresa alemã, ao contrário, saiu em busca de diversas empresas secundárias na Europa - embora quase sempre dominantes em seus países de origem.
Com esse modelo e, desde que todas as operações passem pelo crivo das autoridades, a Lufthansa ganhará acesso aos principais aeroportos de capitais como Viena e Bruxelas. E, com a BMI, vai entrar sem bater na casa da BA, com o segundo maior número de slots (espaços de pouso e decolagem) em Heathrow, aeroporto londrino que é o mais movimentado e um dos mais cobiçados do mundo. Com mais os três grandes aeroportos que domina - Frankfurt e Munique, na Alemanha, e Zurich, na Suíça -, a Lufthansa será a empresa com o maior número de centros de operação da Europa.
Mas como a aérea alemã pretende administrar as operações em tantos aeroportos ainda não é claro. "Não podemos revelar tudo. É um dos assuntos que precisamos estudar", diz Fellinger. "Mas provavelmente vamos ter 'hubs' primários e aeroportos secundários, mais regionais", diz. Os hubs são conhecidos como os aeroportos que concentram voos direcionados a uma gama ampla de destinos e servem como ponto de conexão - Frankfurt, hub da Lufthansa, é um bom exemplo. Em outras palavras, boa parte dos passageiros que passam pelo aeroporto não se destinam a Frankfurt ou mesmo à Alemanha, mas utilizam-no para fazer conexão para outros lugares.
Heathrow, segundo Fellinger, não é um hub para a Lufthansa. "Para a BA é, mas para nós é uma porta de entrada para o mercado inglês", diz. "Há algumas outras questões, que por enquanto reservamos para nós mesmos", diz. "O mercado em Londres é grande o sufuciente para justificar esse foco", diz Ringbeck, da Booz. Mas, completa, "se a presença (da Lufthansa) em Londres crescer com o tempo, talvez a história mude".
Fellinger afirma que os planos não estão definidos, mas dá algumas pistas. Ter um terminal único em Heathrow para as empresas do grupo alemão poderia criar muitas economia e eficiência, diz. Outra ideia possível é a Lufthansa distribuir a partir de Londres os passageiros que desembarcam no aeroporto em voos das companhias que são membro da Star Alliance.
As alianças de empresas aéreas são uma peça importante para obtenção de economias, especialmente em tempos de crise econômica. Na semana passada, a Air France-KLM e a Delta, que lideram a aliança SkyTeam, firmaram uma joint venture para explorar juntas voos transatlânticos, com sinergias de US$ 300 milhões. A Lufthansa planeja algo parecido com as americanas United, Continental e canadense Air Canada, todas membros da Star Alliance. O grupo já obteve aval das autoridades americanas e aguarda, para esta semana, segundo Fellinger, a aprovação dos reguladores europeus.
Por meio das alianças, além de formatarem malhas de voo mais eficientes e oferecer serviços conjuntos aos clientes, as empresas também economizam negociando junto com fornecedores a compra de itens como combustível e tecnologia e rateando investimentos, por exemplo, nas salas VIPs em aeroportos. A brasileira TAM entrará na Star Alliance em 2010.
Tanta integração, contudo, levou a União Europeia a suspeitar que as companhias aéreas combinam preços e oferta no âmbito das alianças, o que pode ser caracterizado como cartel. No fim de abril, a Comissão Europeia, que regula a concorrência no bloco econômico, lançou uma investigação formal contra a Star e a Oneworld, aliança dominada pela British e Iberia.
As investigações podem atrapalhar o ritmo de aproximação das empresas, que naturalmente já é demorado devido a leis de países que ainda impedem o controle de uma empresa aérea por estrangeiros - caso dos Estados Unidos, em que o limite é de 25%.
A repórter viajou a convite da Lufthansa
