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Fonte: Propaganda & Marketing, 07/02/2011
A Azul Linhas Aéreas, que começou a operar em território nacional em dezembro de 2008, fechou 2010 comemorando o bom ano da aviação comercial brasileira. De 2009 para 2010, o crescimento no número de clientes da companhia foi de mais de 100%. O diretor de comunicação e marca da Azul, Gianfranco Beting, fala nesta Entrevista sobre as expectativas da companhia para 2011. Hoje a empresa opera em 30 cidades e, até o fim do ano, serão 50. Em 2011, a Azul já recebeu um novo avião e a previsão é de ter outros 11 da Embraer. Sem contar os da ATR, ainda sem um número fechado, ficando entre 40 e 50 aeronaves em operação.
Reportagem: Cristiane Marsola
A idéia da Azul era crescer tão rápido assim?
Era. David [Neeleman, sócio-fundador da empresa] é partidário daquela filosofia: em cada enxadada, uma minhoca. Ele não veio aqui a passeio e não veio perder tempo. Ele veio revolucionar a aviação brasileira e é isso que ele e a Azul estão fazendo.
Atualmente são quantos vôos?
200 vôos para aproximadamente 30 cidades com 28 aviões e um total de praticamente 7 milhões de clientes transportados. Todos esses números são recordes na aviação comercial brasileira, mas normalmente recordes na aviação comercial mundial. Empresa nenhuma cresceu tão rápido quanto a Azul. É notável.
A expansão da classe C no Brasil está colaborando para esse crescimento?
Certamente. Você transporta passageiros estimulando o mercado, mas esse mercado tem que ter um mínimo de poder aquisitivo porque, por mais que você estimule, senão houver uma massa de clientes com capacidade de adquirir o bem que vocês está oferecendo, não adianta. É bom lembrar que as pessoas não compram apenas a parte aérea. Elas estão comprando o deslocamento para algum lugar. Portanto, elas estão comprando também o táxi, o restaurante, o hotel, as roupas... O País está voando na direção certa. Em 2009, a empresa fechou com 2 milhões de clientes transportados. No ano passado, ela fechou com 6 milhões, ou seja, de um ano para o outro ela dobrou o número de clientes transportados.
E para este ano a previsão é de crescer quanto?
A gente estima crescer um número parecido com esse. Em parte depende da gente, em parte depende do vigor e da continuidade do crescimento econômico que a gente teve.
Hoje vocês tem 7,3% do market share. A idéia é aumentar esse número em 2011?
Aumentar, mas não tem nenhum plano fixado. Até porque a companhia não corre atrás de market share, ela corre atrás de serviço lucrativo para os acionistas e excepcional do ponto de vista da experiência para seus clientes. Então, acredita que o market share é conseqüência do nosso trabalho.
Como são decididos os destinos a serem atendidos pela companhia?
A Azul, ao contrário de outras companhias, tem uma área que estuda profundamente o mercado. Não tem achismo. Nem vamos voar porque a cidade é grande. Ela pode ser grande, mas tem uma tremenda competição. Isso explica, por exemplo, o fato de voarmos primeiro para Maringá e depois para Brasília.
O que a Azul faz para se diferenciar dos concorrentes?
Eu diria que é um pouquinho de tudo. Vai desde a escolha de um avião que nunca tinha sido operado no Brasil, o Embraer, até voar juntamente um Embraer e um ATR, o que é uma novidade agora, e que vai permitir que a empresa tenha linhas nacionais operadas por jatos e ligações de cunho mais regional operadas por ATRs. Mas tudo isso facilitando a vida do cliente e barateando a viagem.
O interior de São Paulo, como a cidade de Campinas, foco da atuação da Azul, era pouco atingido antes da chegada da companhia. Qual o impacto dessa ação?
Se David ganhar uma estátua em praça pública em Campinas, a gente não vai achar estranho. Ele trouxe para a região uma qualidade de vida incomparável. Hoje a pessoa que mora em Campinas tem 30 destinos para escolher na ponta dos dedos e até o final do ano vão ser 50. Então eles não vão ter mais que passar pelo massacre da serra elétrica que era entrar na confusão de São Paulo. Toma café da manhã na casa dele e, na maioria dos casos, pode voltar no mesmo dia ou no dia seguinte. Portanto a Azul é um fator de redução do custo da viagem. Um exemplo clássico é o mercado Campinas-Salvador. Antes de a Azul começar a voar, 35 abnegados passageiros faziam a rota. Hoje são 750. Só na Azul são cinco vôos lotados. O preço da passagem caiu, a viagem dura menos, você tem cinco horários, vai numa poltrona de couro, esticadão, com espaço para cruzar a perna, cinco snacks para escolher. Temos os vídeos individuais com conteúdo gravado entrando em operação e a TV ao vivo na metade do ano em todas as aeronaves Embraer. Essa combinação de preço baixo com alta qualidade faz com que o mercado esteja realmente estimulado.
E para quem viaja a negócios a qualidade do serviço é mais importante?
Quem viaja a negócio se preocupa muito com pontualidade, regularidade. Outro fator muito importante é freqüência: "são cinco vôos por dia? Que legal". Isso significa que, se a reunião terminar mais cedo, eu volto antes. Se a reunião esticar um pouquinho eu volto depois. A isso a gente dá o nome de conveniência. As pessoas já descobriram que é barato e conveniente voar com a Azul.
Como é a participação do consumidor na empresa?
Nascemos oferecendo ao consumidor escolher o nome da companhia. Foi uma ação viral, feita pela Hello, incrivelmente bem-sucedida e que já posicionou a empresa como inovadora. Podemos adiantar que há mais novidades vindo aí, mas não posso falar nisso ainda. Na verdade, nesses dois anos, essa não foi a única ação bacana. Tanto é assim que lideramos com esmagadora folga a presença entre as companhias aéreas brasileiras nas redes sociais. Criamos o nosso próprio site, nossa própria rede social de viagens, que se chama Viajamos.com.br. Nós temos uma área dirigida pelo Fábio Marão [gerente de marketing interativo] que trabalha magistralmente as mídias web. É um trabalho tão bacana que colocou a Azul no Facebook em segundo lugar no Brasil como empresa com maior visibilidade no País. Não só isso, é a sétima companhia aérea no Facebook mundial. Isso mostra que está no DNA da companhia inovar, o que acontece também na área de comunicação e é por essas e outras que fomos escolhidos pela Advertising Age como uma das 30 marcas mais quentes do mundo no ano passado. Outro tremendo reconhecimento.
A empresa tem a intenção de entrar no mercado internacional?
Não neste momento. A Azul acredita que é importante se fortalecer no mercado doméstico antes de voar além das nossas fronteiras.
O mercado brasileiro ainda tem muito a crescer?
Sim, sobretudo porque nosso verdadeiro credo é que a gente não veio aqui para seqüestrar o cliente das nossas concorrentes. David chegou aqui com uma mala cheia de fermento. O negócio é crescer a torta. Na média, o brasileiro faz uma viagem de avião a cada três anos e meio. Nos Estados Unidos, cada "pele vermelha" faz quatro viagens por ano. Em primeiro lugar, porque, antes de a Azul começar a voar, custava o dobro que nos Estados Unidos. Depois, a renda per capita é muito diferente, Isso graças a Deus está mudando e um dos vetores de mudança é a Azul.
Ainda hoje os clientes escolhem os nomes dos aviões?
Não, fizemos uma ação em Belo Horizonte em que liberamos aos clientes batizar um dos aviões, que acabou sendo chamado de Azul Ouro de Minas, em homenagem ao Estado de Minas Gerais, para marcar nossa entrada nesse mercado. O nome de batismo dos nossos aviões é escolhido pelos nossos colaboradores, que hoje são mais de 3 mil. É uma coisa muito simpática, uma tradição muito querida, que estava em desuso na aviação brasileira.
O treinamento da equipe também é uma preocupação da empresa?
Mais do que treinamento, David acredita piamente que para uma empresa de prestação de serviço, que é o que nós somos, ser bem-sucedida, ela primeiro tem que ter um grupo de colaboradores absolutamente satisfeitos com o que fazem. A Azul se dedica a ter uma relação que seja a melhor possível com seus colaboradores e a fazer tudo o que estiver ao alcance dela para que as pessoas se sintam valorizadas. Essa é uma fórmula que em parte explica o sucesso da gente.
A agência de vocês é só a DPZ? Tem alguma outra, para a área digital, por exemplo?
Não. A DPZ é nossa agência, ela também cuida de digital. A DPZ nos acompanha desde que começamos a voar. Foi feita uma concorrência, e a empresa escolheu a DPZ e está muito satisfeita, tem sido muito bem atendida.
O último filme para TV foi em 2009?
Não, tivemos um em 2010. Na verdade, a nossa atuação em TV está restrita a mercados locais. Nosso fundador acredita que a melhor propaganda é aquela emitida pelo cliente. Claro, o cara tem de ser atraído de alguma forma. E para isso David colocou seu foco na criação e no fortalecimento da marca. Ele trabalha a propaganda, mas dá grande peso a regimentar cada cliente como um futuro vendedor do serviço da companhia. É por isso que nossa entrega tem que ser sempre impecável para você ter uma experiência positiva.
Vocês apoiaram o "Outubro Rosa", em prol do combate ao câncer de mama. Como foi essa experiência?
Assombrosa. Espetacular. Em alguns veículos rendeu meia página de capa. Fez sucesso dentro e fora do Brasil. Foi uma ação espetacularmente bem-sucedida porque, no nosso entendimento, é uma ação com uma causa nobilíssima. O retorno que tivemos de clientes, das empresas parceiras e até das concorrentes, por incrível que pareça, foi muito estimulante.
Qual a rota que o avião rosa faz?
Todas. Em um dos vôos, uma senhora me chamou e disse: "Eu, minha filha e minha neta saímos da nossa cidade, no interior do Rio Grande do Sul, e viemos para Porto Alegre só para voar no avião cor-de-rosa porque eu tive câncer de mama e vim prestigiar a companhia". Quer coisa mais espetacular? Isso é um troféu para a área de comunicação e de marketing.
Como as empresas aéreas lidam com o problema dos aeroportos no Brasil?
Cada empresa aérea lida com o problema de forma distinta. Algumas companhias têm o privilégio de poder voar para os aeroportos centrais. Isso é muito ruim para o consumidor e bom apenas para as empresas. Essa é uma primeira questão. Seria bom que o governo aumentasse a competição, permitindo que outras empresas aéreas ganhassem mais linhas em mais horários nos aeroportos centrais. Mas a dificuldade dos aeroportos vai muito além dos centrais. É um problema de dimensões nacionais e com solução que não passa por nada que seja muito heterodoxo. Basta entender - e isso não é um fenômeno brasileiro - que a velocidade da iniciativa privada é sempre muito maior que o acompanha mento do crescimento por parte do governo e das estatais. Então, se o Brasil não quer fazer um papelão na Copa do Mundo, tem que tomar medidas enérgicas e urgentes do ponto de vista do Estado, que não acordou para a necessidade de desenvolver aeroportos. É uma questão complexa.
Essa questão chega a atrapalhar o negócio da Azul?
Muito. De qualquer companhia, mas na Azul menos porque, ao projetar nosso crescimento e trabalhar nosso plano de negócio, sempre desenhamos o nosso desenvolvimento de malha, linha e horários, levando em conta essas restrições. Mas claro que, se tem alguma coisa que tira o sono da Azul, é a capacidade de infraestrutura.
A Azul Linhas Aéreas, que começou a operar em território nacional em dezembro de 2008, fechou 2010 comemorando o bom ano da aviação comercial brasileira. De 2009 para 2010, o crescimento no número de clientes da companhia foi de mais de 100%. O diretor de comunicação e marca da Azul, Gianfranco Beting, fala nesta Entrevista sobre as expectativas da companhia para 2011. Hoje a empresa opera em 30 cidades e, até o fim do ano, serão 50. Em 2011, a Azul já recebeu um novo avião e a previsão é de ter outros 11 da Embraer. Sem contar os da ATR, ainda sem um número fechado, ficando entre 40 e 50 aeronaves em operação.
Reportagem: Cristiane Marsola
A idéia da Azul era crescer tão rápido assim?
Era. David [Neeleman, sócio-fundador da empresa] é partidário daquela filosofia: em cada enxadada, uma minhoca. Ele não veio aqui a passeio e não veio perder tempo. Ele veio revolucionar a aviação brasileira e é isso que ele e a Azul estão fazendo.
Atualmente são quantos vôos?
200 vôos para aproximadamente 30 cidades com 28 aviões e um total de praticamente 7 milhões de clientes transportados. Todos esses números são recordes na aviação comercial brasileira, mas normalmente recordes na aviação comercial mundial. Empresa nenhuma cresceu tão rápido quanto a Azul. É notável.
A expansão da classe C no Brasil está colaborando para esse crescimento?
Certamente. Você transporta passageiros estimulando o mercado, mas esse mercado tem que ter um mínimo de poder aquisitivo porque, por mais que você estimule, senão houver uma massa de clientes com capacidade de adquirir o bem que vocês está oferecendo, não adianta. É bom lembrar que as pessoas não compram apenas a parte aérea. Elas estão comprando o deslocamento para algum lugar. Portanto, elas estão comprando também o táxi, o restaurante, o hotel, as roupas... O País está voando na direção certa. Em 2009, a empresa fechou com 2 milhões de clientes transportados. No ano passado, ela fechou com 6 milhões, ou seja, de um ano para o outro ela dobrou o número de clientes transportados.
E para este ano a previsão é de crescer quanto?
A gente estima crescer um número parecido com esse. Em parte depende da gente, em parte depende do vigor e da continuidade do crescimento econômico que a gente teve.
Hoje vocês tem 7,3% do market share. A idéia é aumentar esse número em 2011?
Aumentar, mas não tem nenhum plano fixado. Até porque a companhia não corre atrás de market share, ela corre atrás de serviço lucrativo para os acionistas e excepcional do ponto de vista da experiência para seus clientes. Então, acredita que o market share é conseqüência do nosso trabalho.
Como são decididos os destinos a serem atendidos pela companhia?
A Azul, ao contrário de outras companhias, tem uma área que estuda profundamente o mercado. Não tem achismo. Nem vamos voar porque a cidade é grande. Ela pode ser grande, mas tem uma tremenda competição. Isso explica, por exemplo, o fato de voarmos primeiro para Maringá e depois para Brasília.
O que a Azul faz para se diferenciar dos concorrentes?
Eu diria que é um pouquinho de tudo. Vai desde a escolha de um avião que nunca tinha sido operado no Brasil, o Embraer, até voar juntamente um Embraer e um ATR, o que é uma novidade agora, e que vai permitir que a empresa tenha linhas nacionais operadas por jatos e ligações de cunho mais regional operadas por ATRs. Mas tudo isso facilitando a vida do cliente e barateando a viagem.
O interior de São Paulo, como a cidade de Campinas, foco da atuação da Azul, era pouco atingido antes da chegada da companhia. Qual o impacto dessa ação?
Se David ganhar uma estátua em praça pública em Campinas, a gente não vai achar estranho. Ele trouxe para a região uma qualidade de vida incomparável. Hoje a pessoa que mora em Campinas tem 30 destinos para escolher na ponta dos dedos e até o final do ano vão ser 50. Então eles não vão ter mais que passar pelo massacre da serra elétrica que era entrar na confusão de São Paulo. Toma café da manhã na casa dele e, na maioria dos casos, pode voltar no mesmo dia ou no dia seguinte. Portanto a Azul é um fator de redução do custo da viagem. Um exemplo clássico é o mercado Campinas-Salvador. Antes de a Azul começar a voar, 35 abnegados passageiros faziam a rota. Hoje são 750. Só na Azul são cinco vôos lotados. O preço da passagem caiu, a viagem dura menos, você tem cinco horários, vai numa poltrona de couro, esticadão, com espaço para cruzar a perna, cinco snacks para escolher. Temos os vídeos individuais com conteúdo gravado entrando em operação e a TV ao vivo na metade do ano em todas as aeronaves Embraer. Essa combinação de preço baixo com alta qualidade faz com que o mercado esteja realmente estimulado.
E para quem viaja a negócios a qualidade do serviço é mais importante?
Quem viaja a negócio se preocupa muito com pontualidade, regularidade. Outro fator muito importante é freqüência: "são cinco vôos por dia? Que legal". Isso significa que, se a reunião terminar mais cedo, eu volto antes. Se a reunião esticar um pouquinho eu volto depois. A isso a gente dá o nome de conveniência. As pessoas já descobriram que é barato e conveniente voar com a Azul.
Como é a participação do consumidor na empresa?
Nascemos oferecendo ao consumidor escolher o nome da companhia. Foi uma ação viral, feita pela Hello, incrivelmente bem-sucedida e que já posicionou a empresa como inovadora. Podemos adiantar que há mais novidades vindo aí, mas não posso falar nisso ainda. Na verdade, nesses dois anos, essa não foi a única ação bacana. Tanto é assim que lideramos com esmagadora folga a presença entre as companhias aéreas brasileiras nas redes sociais. Criamos o nosso próprio site, nossa própria rede social de viagens, que se chama Viajamos.com.br. Nós temos uma área dirigida pelo Fábio Marão [gerente de marketing interativo] que trabalha magistralmente as mídias web. É um trabalho tão bacana que colocou a Azul no Facebook em segundo lugar no Brasil como empresa com maior visibilidade no País. Não só isso, é a sétima companhia aérea no Facebook mundial. Isso mostra que está no DNA da companhia inovar, o que acontece também na área de comunicação e é por essas e outras que fomos escolhidos pela Advertising Age como uma das 30 marcas mais quentes do mundo no ano passado. Outro tremendo reconhecimento.
A empresa tem a intenção de entrar no mercado internacional?
Não neste momento. A Azul acredita que é importante se fortalecer no mercado doméstico antes de voar além das nossas fronteiras.
O mercado brasileiro ainda tem muito a crescer?
Sim, sobretudo porque nosso verdadeiro credo é que a gente não veio aqui para seqüestrar o cliente das nossas concorrentes. David chegou aqui com uma mala cheia de fermento. O negócio é crescer a torta. Na média, o brasileiro faz uma viagem de avião a cada três anos e meio. Nos Estados Unidos, cada "pele vermelha" faz quatro viagens por ano. Em primeiro lugar, porque, antes de a Azul começar a voar, custava o dobro que nos Estados Unidos. Depois, a renda per capita é muito diferente, Isso graças a Deus está mudando e um dos vetores de mudança é a Azul.
Ainda hoje os clientes escolhem os nomes dos aviões?
Não, fizemos uma ação em Belo Horizonte em que liberamos aos clientes batizar um dos aviões, que acabou sendo chamado de Azul Ouro de Minas, em homenagem ao Estado de Minas Gerais, para marcar nossa entrada nesse mercado. O nome de batismo dos nossos aviões é escolhido pelos nossos colaboradores, que hoje são mais de 3 mil. É uma coisa muito simpática, uma tradição muito querida, que estava em desuso na aviação brasileira.
O treinamento da equipe também é uma preocupação da empresa?
Mais do que treinamento, David acredita piamente que para uma empresa de prestação de serviço, que é o que nós somos, ser bem-sucedida, ela primeiro tem que ter um grupo de colaboradores absolutamente satisfeitos com o que fazem. A Azul se dedica a ter uma relação que seja a melhor possível com seus colaboradores e a fazer tudo o que estiver ao alcance dela para que as pessoas se sintam valorizadas. Essa é uma fórmula que em parte explica o sucesso da gente.
A agência de vocês é só a DPZ? Tem alguma outra, para a área digital, por exemplo?
Não. A DPZ é nossa agência, ela também cuida de digital. A DPZ nos acompanha desde que começamos a voar. Foi feita uma concorrência, e a empresa escolheu a DPZ e está muito satisfeita, tem sido muito bem atendida.
O último filme para TV foi em 2009?
Não, tivemos um em 2010. Na verdade, a nossa atuação em TV está restrita a mercados locais. Nosso fundador acredita que a melhor propaganda é aquela emitida pelo cliente. Claro, o cara tem de ser atraído de alguma forma. E para isso David colocou seu foco na criação e no fortalecimento da marca. Ele trabalha a propaganda, mas dá grande peso a regimentar cada cliente como um futuro vendedor do serviço da companhia. É por isso que nossa entrega tem que ser sempre impecável para você ter uma experiência positiva.
Vocês apoiaram o "Outubro Rosa", em prol do combate ao câncer de mama. Como foi essa experiência?
Assombrosa. Espetacular. Em alguns veículos rendeu meia página de capa. Fez sucesso dentro e fora do Brasil. Foi uma ação espetacularmente bem-sucedida porque, no nosso entendimento, é uma ação com uma causa nobilíssima. O retorno que tivemos de clientes, das empresas parceiras e até das concorrentes, por incrível que pareça, foi muito estimulante.
Qual a rota que o avião rosa faz?
Todas. Em um dos vôos, uma senhora me chamou e disse: "Eu, minha filha e minha neta saímos da nossa cidade, no interior do Rio Grande do Sul, e viemos para Porto Alegre só para voar no avião cor-de-rosa porque eu tive câncer de mama e vim prestigiar a companhia". Quer coisa mais espetacular? Isso é um troféu para a área de comunicação e de marketing.
Como as empresas aéreas lidam com o problema dos aeroportos no Brasil?
Cada empresa aérea lida com o problema de forma distinta. Algumas companhias têm o privilégio de poder voar para os aeroportos centrais. Isso é muito ruim para o consumidor e bom apenas para as empresas. Essa é uma primeira questão. Seria bom que o governo aumentasse a competição, permitindo que outras empresas aéreas ganhassem mais linhas em mais horários nos aeroportos centrais. Mas a dificuldade dos aeroportos vai muito além dos centrais. É um problema de dimensões nacionais e com solução que não passa por nada que seja muito heterodoxo. Basta entender - e isso não é um fenômeno brasileiro - que a velocidade da iniciativa privada é sempre muito maior que o acompanha mento do crescimento por parte do governo e das estatais. Então, se o Brasil não quer fazer um papelão na Copa do Mundo, tem que tomar medidas enérgicas e urgentes do ponto de vista do Estado, que não acordou para a necessidade de desenvolver aeroportos. É uma questão complexa.
Essa questão chega a atrapalhar o negócio da Azul?
Muito. De qualquer companhia, mas na Azul menos porque, ao projetar nosso crescimento e trabalhar nosso plano de negócio, sempre desenhamos o nosso desenvolvimento de malha, linha e horários, levando em conta essas restrições. Mas claro que, se tem alguma coisa que tira o sono da Azul, é a capacidade de infraestrutura.
