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- Updated May 27, 2012, 6:23 p.m. ET
Wall Street Journal
Com o apertar de um botão em 3 de março, a maior companhia aérea do mundo, a United Continental Holdings Inc., deu seu maior passo rumo à fusão das operações que deu origem a ela: integrou os sistemas de reservas, os sites e os programas de milhagem da United e da Continental. E os resultados não foram nada bons.
Guardadas as devidas proporções, a experiência da aérea americana pode ser uma mostra dos riscos envolvidos em fusões desse porte, especialmente num setor propenso a ciclos de alta, que levam à proliferação de companhias, e de baixa, que geram consolidações.
Lawrence Fung, um investidor aposentado de Honolulu, no Estado americano do Havaí, e cliente da United há 45 anos, diz que passou horas no telefone tentando adiar e alterar a reserva de uma viagem para Hong Kong e comprar um "upgrade" do seu assento. Seu número de passageiro frequente havia mudado e ele precisava de uma nova senha.
AFP/Getty Images
"Sou muito leal à United", diz ele. "Mas, se eles não voltarem ao normal, é difícil até comprar uma passagem." Fung diz que muitos amigos seus que também são passageiros frequentes estão "cheios" e querem gastar todas as suas milhas da United e mudar para outras aéreas. Ele diz que planeja voar pela Delta para Istambul, em julho.
Quase 20 meses depois de completar sua fusão de US$ 3,2 bilhões, a United e a Continental estão enfrentando o complicado processo de "costurar" duas enormes empresas. O processo deixou muitos clientes antigos enfurecidos e muitos agentes de viagem desnorteados, além de desacelerar o crescimento da receita.
A empresa não pode se dar ao luxo de afastar seus passageiros frequentes de elite, um grupo notoriamente exigente que compõe cerca de 1% dos membros dos programas de milhagem, mas responde por cerca de 25% das receitas das companhias aéreas nos Estados Unidos. Muitos deles são executivos que viajam constantemente. Eles têm uma rotina rígida e pouca paciência para transtornos. Eles bombardearam a United com queixas após as mudanças de março, uma torrente que ainda não cessou por completo, embora a empresa afirme ter sanado muitos dos problemas apontados.
Em uma teleconferência com investidores no mês passado, o diretor-presidente da United, Jeff Smisek, desculpou-se pelas falhas no atendimento ao cliente. A transição "foi uma tarefa monumental para a nossa empresa", disse ele, que resultará em novas rotas e serviços de bordo que os passageiros desejam. Ele deu a entender que, passada a fase mais difícil, os problemas vão diminuir e os benefícios para o cliente vão aumentar.
Uma década de consolidação entre as aéreas americanas confirmou a lógica comercial dessas uniões, com o setor, de modo geral, de volta ao azul. Mas, em muitos casos, as fusões trouxeram falhas temporárias no desempenho operacional do dia-a-dia — e estimulou outras aéreas a tentar seduzir os passageiros frequentes mais ativos.
Quando o negócio entre a United e a Continental foi anunciado, em 3 de maio de 2010, foi louvado como uma jogada astuta. A United é forte em todo o Pacífico e na costa oeste dos EUA, enquanto a Continental tem um enorme centro na costa leste, em Newark, Estado de New Jersey, para atender o mercado de Nova York, e numerosas rotas para a América Latina. A United espera que essa rede maior de rotas lhe permita atrair mais passageiros de elite. Segundo suas projeções, até 2013 as operações combinadas vão gerar até US$ 900 milhões por ano em receitas adicionais.
Unir duas grandes empresas aéreas demora anos e envolve decisões desde como treinar pilotos até as regras para viagens de crianças desacompanhadas e o desenho dos guardanapos na classe econômica. Outras grandes aéreas têm tido dificuldade para conservar as suas fusões.
O sistema informático de uma companhia aérea é o cérebro das suas operações, lidando com as reservas, alocação de assentos, embarque de passageiros, rastreamento de bagagens e prêmios do programa de milhagem.
"Qualquer mudança tem de ser coerente em todas as aplicações", pois todas elas afetam a experiência do passageiro, diz Ted Rouse, sócio da consultoria Bain & Co., que assessorou tanto a United como a Delta em seus processos de fusão. Como a integração normalmente ocorre em estágios ao longo de vários anos, diz ele, "faz os clientes e os funcionários passarem por diversos momentos difíceis".
A Delta, que adquiriu a Northwest em 2008, integrou os vários sistemas de informática em etapas, processo que correu com relativa tranquilidade. A United, por sua vez, decidiu atacar uma série de tarefas de integração de uma só vez: a United começaria a usar o sistema de reservas da Continental; o OnePass, programa de milhagem da Continental, com cerca de 40 milhões de membros, iria se fundir ao plano MileagePlus da United, com cerca de 60 milhões, e várias regras dos programas mudariam; e haveria um único site e uma única central telefônica de atendimento ao cliente. Tudo isso aconteceu em 3 de março.
"Decidimos fazer uma 'cirurgia de coração aberto', de uma só vez, e não em cinco vezes", disse o diretor-presidente da United, Smisek, em um pronunciamento em abril. A ideia era minimizar os aborrecimentos aos clientes.
Apesar de um extenso treinamento, os agentes da United tiveram dificuldade para absorver o sistema da Continental, causando um salto no tempo das transações nos aeroportos e nas centrais de reserva.
Rico Delaney, presidente da seção da Associação Internacional de Maquinistas e Aeroviários, que representa os agentes da United, diz que os agentes "não conseguem fazer o sistema executar as operações necessárias para atender os clientes, especialmente os passageiros de primeira classe". Ele diz que espera que os problemas se resolvam, mas que a empresa "assumiu uma mudança grande demais para fazer em um só dia".
A United diz que até o fim do ano planeja fazer mudanças no sistema que facilitarão seu uso pelos agentes da empresa.
Os passageiros frequentes começaram a encontrar problemas assim que os sistemas de reservas foram integrados. As contas de milhagem de alguns passageiros foram registradas incorretamente. Os upgrades de cortesia dos assentos não foram repassados antes das viagens dos clientes de elite. Alguns assentos mais espaçosos na Economy Plus da United — um privilégio cobiçado pelos passageiros de elite — não foram alocados. O tempo de espera para ser atendido por uma pessoa no telefone disparou. Aumentando a confusão, milhares de viajantes frequentes ligavam para os agentes para tentar compreender as nuances do novo plano de milhagem.
Até agora, o impulso na receita que a United espera ganhar com a fusão não se concretizou. Isso ocorre, em parte, porque a United vendeu menos assentos em março do que poderia ter vendido, pois não queria que houvesse aviões lotados contribuindo para o caos, se a transição dos sistemas informáticos não corresse bem. Várias medidas críticas do desempenho operacional têm decepcionado.
John Rainey, diretor financeiro da United, disse aos investidores que, excetuando-se os problemas, a complicada integração continua no caminho certo para proporcionar os aumentos na receita almejados pela fusão. "Foi um esforço enorme para nós", disse ele. "Foi a maior migração tecnológica na história da aviação."
