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Frederico Curado assumiu a presidência da Embraer no melhor momento da história da empresa


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Uma dura prova para Fred

 

26.06.2008

 

Frederico Curado assumiu a presidência da Embraer no melhor momento da história da empresa — foi exatamente quando a turbulência começou

 

Por Carolina Meyer

 

EXAME

 

Ao longo das últimas duas décadas, o engenheiro carioca Frederico Curado acalentou o que parecia ser um sonho distante: assumir a presidência da Embraer, empresa onde trabalha desde os 24 anos. Nesse período, Fred, como é mais conhecido, subiu todos os degraus da hierarquia, de soldado raso da área de produção a vice-presidente executivo para o mercado de aviação comercial. Como engenheiro e executivo, viu o caos pré-privatização e a glória de uma Embraer eficiente e reconhecida mundialmente como ícone dos negócios brasileiros. No ano passado, seu sonho profissional tornou-se real. Curado foi escolhido como sucessor de Maurício Botelho e assumiu o comando de uma das mais charmosas empresas do país. Para quem olhava de fora, o momento da transição não poderia ter sido melhor. A Embraer teve em 2007 o melhor ano de sua história, com uma carteira de pedidos recorde e um valor de mercado de 15 bilhões de reais. Curado, portanto, não teria de liderar mudanças radicais. Sua missão era manter a Embraer na rota de sucesso, meio que no piloto automático. Mas o começo, ao contrário do que se previa, tem sido difícil para ele. Nos últimos meses, a tensão reinou na Embraer. A crise no mercado americano de aviação, a escalada do preço do petróleo, a queda do dólar e uma série de resultados decepcionantes fizeram das ações da companhia um destaque negativo na Bolsa de Valores de São Paulo. O valor de mercado da Embraer caiu 38% desde janeiro, atingindo 9 bilhões de reais no dia 20 de junho. Esse é o patamar mais baixo desde novembro de 2004. E, para a maioria dos analistas do setor, haverá mais dias turbulentos à frente.

 

O principal motivo para a queda das ações da Embraer é um fenômeno que ainda não teve nenhuma conseqüência prática para os resultados da companhia — a crise do mercado mundial de aviação civil, especialmente o americano. Em apenas um mês, quatro companhias aéreas regionais dos Estados Unidos foram riscadas do mapa. Incapazes de absorver plenamente a alta nos preços do petróleo (100% no último ano), muitas companhias têm reduzido vôos e cancelado pedidos de novas aeronaves. Ao todo, mais de 40 aviões da Boeing e da Airbus tiveram seus pedidos adiados ou cancelados neste ano. O temor dos analistas é que a Embraer seja o próximo alvo de cancelamentos. Isso porque as companhias aéreas americanas representam cerca de 30% da carteira de pedidos da empresa brasileira. Além disso, das seis companhias aéreas americanas que são clientes da Embraer, quatro estão enfrentando um período de dificuldades financeiras. A JetBlue — do empresário David Neeleman, dono da recém-criada Azul — aparece como a ameaça mais iminente. A companhia é a segunda maior cliente da Embraer, com 71 encomendas. No dia 27 de maio, a JetBlue pediu o adiamento da entrega de 21 aviões da Airbus e há uma expectativa generalizada de que as encomendas feitas à Embraer também serão revistas. Um episódio recente ajuda a ilustrar o drama causado pela crise americana. Até o fim de maio, a ilustre desconhecida companhia aérea americana Mesa Air Group esteve perto de entrar em concordata. Se isso acontecesse, venderia seus 36 aviões da Embraer, ameaça que tirou o sono de Curado por dois meses. A enxurrada de aeronaves usadas poderia atrapalhar o mercado da Embraer, causando uma onda de cancelamentos de pedidos estimada em 2 bilhões de dólares. Para alívio geral em São José dos Campos, sede da Embraer, a Mesa Air Group segue voando.

 

Embora ainda não tenha afetado diretamente os negócios da Embraer, essa crise deixou transparecer uma evidência incômoda para a empresa: seu modelo de negócios não é o mais adequado ao atual momento do mercado mundial de aviação. Apesar de ter entregado um número recorde de aeronaves no primeiro trimestre, a rentabilidade da Embraer no período foi de apenas 4,9%. A concorrente canadense Bombardier obteve margem de 13,1% no mesmo período. A explicação para isso é a diferença no mix de produtos das duas empresas. Na Embraer, os aviões de 50 a 120 lugares, destinados a vôos comerciais regionais, respondem por 80% da carteira de pedidos. Na Bombardier, ocorre justamente o oposto: os aviões comerciais são responsáveis por apenas 30% da receita da companhia. Apesar de maiores e mais caros, esses aviões geram margens até 50% menores que os jatinhos executivos, ponto forte da Bombardier. E, enquanto o segmento forte da Bombardier vive um momento eufórico, com a ascensão de bilionários em países emergentes, o mercado da Embraer passa por dias difíceis. O preço das ações da Embraer caiu 38% neste ano, ao passo que, na Bombardier, os papéis subiram 24%. “A Embraer precisa encontrar alternativas que melhorem sua rentabilidade”, afirma Daniela Bretthauer, analista de aviação do banco de investimento Goldman Sachs.

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Para tentar reverter esse quadro, Curado tem atacado em três frentes. A principal delas é a mudança no mix de produtos da empresa. Há cinco projetos de jatos executivos em desenvolvimento — a maioria da família Phenom, que já tem 750 pedidos confirmados. As primeiras aeronaves devem ser entregues no final deste ano, mas estima-se que até 2010 esse segmento responda por 25% da receita da Embraer. Ao mesmo tempo, Curado contratou uma consultoria japonesa, a Shingi Jutsu, para refazer os desenhos da linha de produção e aumentar a eficiência operacional da empresa. Em seis meses, o giro de estoque, um de seus principais gargalos, foi reduzido de 35 dias para apenas dois. A medida permitiu a realocação de funcionários a outros setores da empresa e ampliou em 30% a área destinada à produção das aeronaves. A meta de Curado é aumentar a produtividade em cerca de 20% até o ano que vem. Em outra frente, ele se prepara agora para abrir novos mercados, principalmente na Europa e na Ásia, uma forma de garantir alguma estabilidade para o fluxo de pedidos caso a crise da aviação americana se agrave ainda mais. Mesmo o Brasil, até pouco tempo atrás um mercado irrelevante para a Embraer, tem dado boas notícias à companhia. No dia 19 de junho, a Embraer assinou um contrato com a Trip Linhas Aéreas para a venda de cinco aeronaves, cujo valor pode ultrapassar 1 bilhão de dólares.

 

Mesmo se conseguir passar incólume pela atual crise nos Estados Unidos, Curado ainda terá de enfrentar um duplo desafio à frente da Embraer. Com a recente valorização do real ante o dólar, será quase impossível atingir a rentabilidade prevista para este ano, de 9%. Isso porque boa parte dos custos da companhia é computada em moeda local, ao passo que a receita é contabilizada na moeda americana. Esse descompasso acaba pressionando as margens. “Para recuperar a baixa rentabilidade do primeiro trimestre, a Embraer terá de contar com índices excepcionais nos próximos meses”, afirma o analista de um grande banco de investimento. “E, com o dólar no atual patamar, isso parece cada vez mais distante.” O segundo desafio decorre do acirramento da concorrência no segmento de aviação comercial, principal mercado da Embraer. Nos próximos quatro anos, três companhias devem estrear nesse mercado com modelos de até 100 lugares: a japonesa Mitsubishi, a russa Sukhoi e a chinesa Avic I. Até a velha conhecida Bombardier, que vinha apostando fortemente no segmento de jatos executivos, decidiu voltar à disputa. Para isso, antecipou em um ano o lançamento de suas novas aeronaves, de 110 e 149 lugares. “A Embraer saiu fortalecida da última grande crise, após os atentados de setembro de 2001”, afirma Curado. “Não vejo motivo para não repetirmos essa história agora.”

 

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